第四章 以良知做决策为他人赋能取利 01 以终为始让目标引导你的决策（第2页）

一个合理的目标很少会突然乍现，更不会等你折腾半天然后一回头它就在灯火阑珊处。领导者要深入内心、自我反省，追随良知把它挖出来：

搞清楚自己真正想要的是什么！作为领导者，你要面对员工、社会对你的期望，无数日常事件等待你去处理，所以常有领导者很迷茫：“我时刻被需要，但我到底需要什么，我到底为什么而忙？”

这就需要自我反省，向自己内心深处去挖，虽然很多人会对这一过程局促不安。但是，你越是能够透过无数杂乱找到本质、明确初心、找到目标，就越有可能在日后的决策和工作中少费精力、游刃有余。

你可以尝试着按照下面的步骤明确目标：

第一，俯瞰你的组织和团队，梳理你在决策行为过程中所要关注的所有事项。在这一步时，你不用担心自己事无巨细、杂乱无章，也不用去管哪些更重要或者比较重要，你只需要运用良知去审视、去找，就可以了。

在这个环节，你要时刻注意的是两个字：全面。甚至可以为了全面而歇斯底里，不要担心自己只是用了不同的方式在描述同一件事情。因为不同的角度可能有助于你发现重要的细微差别。

第二，跟随你的良知，以第一步你所梳理出来的要关注的所有事项为基础，去梳理自己的愿望（目标）。你可以列一个目标清单，并想清楚列上去的每一个目标能给你带来什么快乐，比如实现营业额翻倍，你的快乐就是企业就能进入500强，你的员工就可以有更高的工资，这也能使你感到快乐并且达成使命。

第三，尝试着解释你所列的每一个“目标”的合理性。不合理，就不可能达成，如果你的任何决策都不能以它为终，那它的存在就没有意义。通常来讲，任何一个领导者，在这一环节都不能完全闭门造车，有些自己拿不准的目标，要“从群众中来，到群众中去”，研讨会、线上调研等形式都可以采用。

第四，将目标进一步显性化，挖出根本目标（终极目标）。前面已经列出了若干目标，也对目标进行了合理性的验证，接下来，就是揪出到底哪个或者哪些是真正的目标，而其他的所谓的“目标”其实都是为这些根本目标服务的，即它们只是达到目标的手段。

这一阶段的意义在于，化繁为简，至简至纯。辨别出简洁可描述的目标，才能进一步发挥你的想象力和创造力，为达成这一目标提供更多的选择。这就好比新车里配真皮座椅，这显然只是手段，真正的目标，是要提升车的舒适度、美观度。那么，要提升车的舒适美观，就只有配真皮座椅一个路径（手段）吗？当然不是，你还可以把手动挡换成自动挡，还可以搞个全景天窗，等等。

图4-1

由此，我们可以看出目标和手段的最大不同：再简单的目标也可以通过多个手段来实现；再高明的手段也相对单一，要受目标的引领；深挖出根本目标，才能让你以后决策的备选集增大，开拓你的思路和创造力。

为了找到根本目标，你可以不断思考之前所列出的每个目标对于你和组织的意义，其实也就是不停地追问这个目标到底意味着什么，到底为什么要有这个目标。

以上我们所说的目标，指的是一个组织或者团队具有的统领性、最顶层的目标。以终为始，说的也就是终极目标确定了，各层级的管理，都要以这个或者几个目标为最终的努力方向，再去具体细化、分解目标。这样，才能使决策始终为我们的终极目标服务，不至于脱轨。这里要注意的是，不论我们把目标分解为几级，都应该遵循目标管理的最基本的法则，比如目标要遵循**ART原则[1]，比如正视目标的周期性并及时修正和调整。

闻名天下的阿里销售铁军，其成功的秘诀是“三板斧”：定目标、盯过程、拿结果：

定目标——年初、季度初、月初、周初定下销售目标，并将目标分解到天；

盯过程——销售过程管控；

拿结果——有目标，有过程管控流程，成果是水到渠成的事！

“定目标”是三板斧中的第一斧，没有它，后面都是白忙活。

一旦经过深思熟虑，确定了目标，在一段时间内，除非环境发生了显著的变化，而这种变化又使我们不得不变更目标，否则，我们就不能轻易变更目标。轻易变更目标，对你自己来说，无异于还没有尽全力尝试就推翻自己，很容易丧失权威；对下面的员工来说，更会手足无措，不知去向。作为领导者，这是大忌。记住，当你不知道如何决策时，不忘初心，向着你最初的目标前进就好。